什么是“活力”？在回答这样的一个问题之前，我们可从华为最高纲领—“活下去”—得到启迪。这是一种朴素口语式的、富有华为任总风格的表达方式，具有“话糙理不糙”的独特意义。任总最喜欢用简单朴素、又幽默风趣的说法表达一个富有深刻内涵的观点。其实，口语式的“活下去”变成书面语言就是“长期持续有效增长”。

  很多企业诞生于企业家最初对市场机遇的一个大胆把握，在此基础上聚拢了一小群人一起为之奋斗。但随企业规模与企业年龄的增长，他们将会面临一次又一次的生存危机，而让他们度过这些危机的关键要素就是“方向大致正确，组织充满了许多活力”。

  所谓“方向大致正确”讲的是战略远见预判，这在我们以前的两篇文章中已有详细讨论。现在我们专注“组织充满了许多活力”这个议题，包括企业在不同阶段面临的各种活力丧失问题，其核心是在企业未来的发展过程中，组织活力必然经历三次严重下滑，以及由此引发三次重大企业生存危机，恰好涉及组织活力的三个层次，即组织活力三个层次对应三次组织转型。需要指出，此文专注的企业未来的发展过程是指企业渡过创业初期以后，但还未老化之前的关键发展时期，即企业生命周期“婴儿期”以后与“老年期”以前的“少年期”、“青年期”与“中年期”三个企业未来的发展黄金阶段。

  组织活力可用冰山比喻，体现在三个具体层次，即冰山表层对应初级活力、冰山中层对应中级活力、冰山底层对应高级活力

  第一层组织活力反映在“活力冰山”水面以上的表层部分，人人看得清楚，其组成要素就是机械性的正式制度，即明文规定的各种原则、流程、工作关系等，也可称之为“硬性”规则。这是组织活力的初级部分，其核心功能是履行日常工作任务的组织执行力。

  第二层组织活力反映在“活力冰山”水面以下的中间部分，可以模糊看到大概轮廓，其组成要素就是“硬性”规则的软化，即“硬性”规则弹性化与正式授权，以及非正式“柔性”规则（即没有明文规定的各种工作惯例）。这是组织活力的中级部分，其核心功能就是将“硬性”规则软化，弥补“硬性”规则的死板僵化，以此赋能灵活机动的组织敏捷力与改良式创新力。

  第三层是组织活力冰山水面以下的底层部分，完全没有办法看到，包括企业文化里面最深层部分，即价值观、使命与愿景。这不同于有机性非正式“柔性”规则，因为这个层次已不再需要任何自上而下制定的任何规则，无论是“硬性”，还是“柔性”，而是依靠约束与自我激励。这是组织活力的高级部分，其核心功能就是发挥组织凝聚力与突破性创新力两大作用。需要指出，这一部分组织活力与公司发展大方向紧密关联，也是组织活力与战略方向内在关联的界面。

  由于篇幅有限，我们这篇文章专注组织活力冰山的第一层与第二层。在下一篇文章里，我们继续探讨活力冰山的第三层，以及所有三层之间的整体联动关系。

  活力冰山第一层与企业第一次生存危机的关系是企业要从“游击队”转向“正规军”

  组织执行力就是在既定的战略和愿景下，组织内外部资源做综合协调，有效执行完成最终组织目标、实现组织愿景。“执行力”对应的英文是“capability for execution”，其意义主要有两个方面。第一，严格按照计划达成目标的能力；第二，完成具有挑战性任务的能力，尤其是技术水平要求比较高的任务。换言之，执行力既体现在完成一般任务的质量、数量与速度方面，也表现在有效完成困难任务方面。

  一个普遍现象是，企业成立之时很小，充满了许多活力；每个人都明白自己要做什么，彼此沟通与协作非常通畅，工作效率很高，还能看到整体工作进展情况，以及任务完成结果，大家都有成就感。但是，跟着时间的延续与企业规模的扩大，工作分工越来越细，每个人负责的工作越来越单一，越来越难以了解整体工作进展的全貌，有效协同慢慢的变难，解决难题也慢慢的变慢；大家感到越来越忙，但人均产出却在下降。

  以中国制造业为例。一般企业在发展了十多年、收入规模达到三十亿以上时，就开始明显感觉企业效率下降。这表现为决策速度与执行速度都在变慢，人际关系矛盾增多，扯皮事件越演越烈；新进来的员工越来越找不到感觉；管理者纳闷，虽然新人的素质并不比原有员工差，但处理问题的能力却在下降。此时，员工普遍感觉企业内难有机会发展成长，因此优秀员工流失率增大。

  这是一个企业刚刚走上规模还没有建立完善管理体系（最重要的包含组织架构与工作流程）时最容易出现的问题。随企业规模的增加，企业已经不能再依靠“个人英雄主义”，而是要靠团队协作；企业一定完成从“散兵游勇”到“精兵强将”的转变。简而言之，这时需要从以前“游击队”组织向未来“正规军”组织的转型。这种感觉在企业收入规模达到百亿左右时会格外明显。这是企业在发展过程中所面临的第一次生存危机（源自组织活力的第一次大幅度地下跌）。如果这样一个时间段再不进行干预，企业就会面临严重衰退，甚至死亡的巨大危险。换言之，企业要完成从“人治”到“法治”的组织转型。

  管理体系最主要的作用就是固化业务实践中的优秀经验，尤其是最为有效的工作原则与流程，既让每一个个体清楚清楚自己的权责利是什么、如何有效完成本职工作，又要提供团队交流的共同语言与团队之间协调的统一界面。因此，完善的工作原则与流程是企业效率的最主要的保障，也是活力的基础。此阶段最为关键的措施步骤就是引入世界先进企业的最佳实践（best practices），包括先进的、适合此阶段的治理模式、工作流程、组织架构、以及IT技术等。

  这是组织活力的初级部分，包括机械性的正式规则，即明文规定的各种原则、流程、工作关系等，也可称之为“硬性”规则，其核心功能是提升日常工作任务的组织执行力。虽然这只是组织活力的初级部分，但中国很多企业在这一层面还不够完善，还有较大改进空间。

  然而，成也萧何，败也萧何。最佳实践的“硬性”规则固化必然导致组织惰性、官僚化、熵增与内卷。因此，企业要比组织执行力更深一层的组织活力。

  活力冰山第二层与企业第二次生存危机的关系是企业要从“硬性”规则转向“柔性”规则

  一般企业在达到300亿左右规模时就会碰到规则固化问题。随企业规模的增长，以及机械性正式规则（作为科学管理体系）的大量引进，公司实现了效率的极大提升，但随之而来的副产品——惰性、官僚化、熵增与内卷也不可避免。例如，在决策机制方面，随企业规模的扩大、业务复杂性的增加，企业面临怎么样处理扁平化组织与科层制组织的两难、集权与分权的两难。如果决策权集中在高层，中基层执行效率必然下降；更为严重的是，中基层的动力与成就感也会大打折扣。然而，如果授权给中基层，也可能变成另一个类型的“散兵游勇”状态。这类似我们熟知的 “一收就死，一放就乱”恶性循环。这在中国历史上一直没有办法解决。在此阶段，企业面临新一轮的组织活力大幅度地下跌，因此引发第二次企业生存危机。

  波士顿咨询公司针对各个不一样的行业公司发展的有关研究表明，虽然具体程度表现不一样，但所有行业的企业在组织活力都会随着规模和企业年限的增长而呈下降趋势。

  要想扭转这种下降的趋势，就必须改变影响企业活力的因素，从而使企业重新走上持续健康发展成长的轨道。为此，在此阶段，企业持续有效发展的最大挑战就是如何在取得企业效率的同时，在超越组织执行力的更高层次上保持组织活力。

  这一重大问题早已被著名管理学家彼得·德鲁克看到端倪。他指出，一百多年以来，管理实践最大成就就是把体力劳动者的生产力提高了50倍。这一点固然不可低估，但21世纪最大挑战却是提高脑力劳动者或知识工作者的生产力。根据德鲁克估计，部分知识工作者的生产力在过去70年里不升反降。这与人们普遍看法大相径庭。

  为何会产生这种情况？我们先谈谈传统管理体系的特点。传统管理体系之所以可根据彼得·德鲁克所说的“大幅度提升体力劳动者的生产力”，是因为体力劳动者，还有低级脑力劳动者，平常从事的是相对简单而重复的工作，任务本身相对来说比较稳定不变，例如装配生产线上的工人、办公室里处理报表统计或固定工作流程的员工。这些工作的共同特点是有一个相对固定的投入-产出函数关系，其结果能基本获得管控。这类工作对执行者的敏捷性与创新性一般要求不高，在平衡效率、质量、风险上相对来说还是比较容易。

  “工作流程是业务最佳实践的总结”在这里体现得淋漓尽致。工作流程对这类个体工作者也起了很好的赋能作用。只要依据工作流程，个人和团队的效率都会得到很大提升。因为有了最佳工作流程标准，我们容易在此基础上设计协同与管控机制，确保业务质量最高、风险最低。这一管理体系一旦建立，就会要求所有员工严格依据工作流程规定执行。此外，这一管理体系的合理性也被大家高度认同，当作不容置疑的固定规范与企业惯例，成为企业运营的“基因”。

  然而，所有高级知识工作者从事的工作，例如更具艺术性（需要灵活机动、需要持续创新）的销售、研发创新、战略管理等任务，却很难事先编排一套固定工作流程，只要“依着葫芦画瓢”即可提供最佳客户体验，或者设计最有新意的产品。由于业务场景总在不断发生明显的变化，怎么做才是最好，做成什么样才是最好，没有固定之规，无法一刀切，常常需要打破惯例，另辟蹊径。

  因为没有一套大家共认关于高级知识工作者“最佳实践”规则，导致协同与管控变得异常困难。知识密集型工作要一直创新，因此需要不断变化，而管控之“法”又要相对固定，这就形成一个管理悖论难题。对需要不停地改进革新的知识工作者，我们无法要求他们严格遵守日益僵化的工作流程。换言之，固化的规则对需要敏捷力与创新力的高级知识工作者弊端远大于益处，因此导致组织活力丧失。

  值得关注，人们一直反复争论知识工作者所从事的工作到底是艺术还是科学。如果是科学，或者更偏向科学，我们大家可以事先编排一套固定工作流程来管控这些员工。如果是艺术，或者更偏向艺术，我们就无法事先编排一套固定工作流程来管控；然而，我们又不能对这些员工完全放任自流，因为这违背了企业作为一个组织的本质，即怀有多元个人目的一群人为了一个共同集体目标，汇聚一堂，在接受一套公认规则下开展分工协作。这其实就是管理领域理论与实践永远试图解决的核心课题，即分工（多元分离）与协作（统一整合），以及管理与授权的阴阳悖论，悖论双方既相生，又相克。这个核心课题在知识工作者管理方面显得更为重要，同时更为困难。

  我们认为，超越组织执行力的组织活力大多数表现在两大方面。第一，组织需要杜绝大企业病，打破僵化的惰性、官僚化、熵增与内卷，因此必须允许工作流程方面的灵活机动，以此提升组织敏捷力。第二，除了组织敏捷力，组织还需要员工，尤其是高级知识工作者主动积极的创新动力与能力，以此提升组织创新力，不仅包括研发技术、市场营销等职能领域的试错与创新，更要包括战略布局与商业模式方面的创新。

  提升组织敏捷力与改良性创新力需要在机械性正式规则基础之上，建立“硬性”规则软化机制，以及有机性的非正式机制（即没有明文规定的各种工作惯例）。我们可将以上两者统称为“柔性”规则。其中，“硬性”规则软化机制主要包含“硬性”规则弹性化（例如，弹性预算），以及“硬性”正式授权（例如，流程授权、业务授权、财务授权与人事授权）。

  以流程的优化为例。流程优化已从“一个业务一套流程”模式向“一个业务多套流程”模式转变。在企业整体层面需要把住底线，坚守基础原则，但有关具体行动路径的流程安排仅供参考，目的是赋能基层单位，让它们在此基础上订立最适合本单位的具体工作流程。此外，企业可在业务和财务授权上建立参考基线，在基线基础上进行弹性授权。

  这是组织活力的中级部分，其核心功能是抑制与纠正企业惰性、官僚化、熵增与内卷。中国绝大多数企业在这个层面非常欠缺，一定要尽快补课。

  但是，虽然组织敏捷力与改良性创新力可以有效化解企业第二次生存危机，它们仍有不足之处，既不能赋能突破性创新，又无法确保组织敏捷力与创新力步调一致，齐心协力，朝着一个统一大方向努力奋斗。为此，企业要最深层的组织活力。

  活力冰山第三层与企业第三次生存危机的关系是企业要以企业文化最底层的价值观为黑土地，提升组织凝聚力与突破性创新力，以此支撑整个组织活力体系

  第三层是组织活力冰山水面以下的底层部分，完全没有办法看到，包括企业文化里面最深层部分，即价值观、使命与愿景。这是组织活力的高级部分，其核心功能就是发挥组织凝聚力与突破性创新力两大作用。这一部分组织活力与公司发展大方向紧密关联，也是组织活力与战略方向内在关联的界面。换言之，第三层以共享价值观、使命与愿景为基础，在大方向一致条件下建立高度信任，通过自我约束与自我激励协调工作，不再依赖自上而下制定的任何规则，无论“硬性”，还是“柔性”。因此，第三层是自适应、自优化的自我管理机制。

  如果说第一层与第二层都以自上而下机制为特征，第三层则以自下而上机制为其特征。当组织活力三层全部到位之时，企业就会充满了许多活力，能确保企业永远遵循大致正确方向持续发展，尤其是能让一个大规模的公司面临突如其来的重大危机能够及时做出有效应对，包括自上而下与自下而上两条路径。例如，华为目前遭到美国严重制裁就是观察此类组织活力发挥独特作用的绝佳案例。

  总之，随企业规模与企业年龄的增长，企业将面临三次生存危机，对应组织活力的三个层次。第一次企业生存危机大体对应规模约在100亿左右的公司。渡过这次危机的方法在业界已有成熟经验，即通过引进成熟的“硬性”规则，提升组织活力的初级部分，即组织执行力。第二次企业生存危机发生在企业规模达到300亿左右，其业务跨区域、多元化发展，向集团化方向发展之时。渡过这次危机的方法目前还不成熟，但仍可向世界一流企业借鉴，即通过引进先进的“柔性”规则，提升组织活力的中级部分即组织敏捷力与改良性创新力。第三次企业生存危机发生在超大型企业（企业规模大概在1000亿左右）。渡过这次危机的方法目前还在初步探讨之中，我们仅了解它以企业文化最深层的价值观为核心，不再依赖自上而下制定的任何规则。如何渡过企业生存的第三次危机，我们会在下篇文章中详细讨论。