原标题：（Corona）啤酒和新冠病毒“重名”60天赔20亿，现如今供应链的挑战巨大
你觉得目前供应链面临的最大挑战是什么？每个人心里的答案可能都不一样，所以回答这样的一个问题之前，先来看（Corona）啤酒因与新冠病毒“重名”，导致60天内赔掉20亿的故事。
科罗娜（Corona）啤酒，创建于1925年，世界上销量第1的墨西哥啤酒，美国进口啤酒排行第1名，同时也是在中国销量第1的进口啤酒。2020年7月28日，科罗娜名列福布斯2020全球品牌价值100强第63位。
新冠疫情爆发后，由于科罗娜啤酒英文名称是（Corona），和新冠病毒（Coronavirus）太过相似（其中，“Corona” 源自拉丁语，含义为 “皇冠”，“virus”意为病毒），因此导致消费者产生负面联想，甚至有人觉得喝了以后会感染病毒。
然而，万万没想到，CNN（美国有线电视新闻网）报道依据最新的调研，38%的美国人因为新冠疫情不愿再购买科罗娜啤酒。
科罗娜（Corona）啤酒在新冠爆发后的2个月里（2021年1月~2月）就造成了高达2亿2100万英镑（约19.6亿人民币）的销售额损失。
到这里，做个思考，如果我们是科罗娜（Corona）啤酒的供应链运营管理者，我们该如何响应和权衡渠道需求量急速下降的这个挑战呢？
要不要直接削减产能，是否需要在S&OP（销售与运营计划）会议上要求其他渠道进行促销来缓解仓库存储上的压力，该怎样从战略到运营全方位保持企业的竞争力以及与其他职能的协同？必须得说，这是个不小的挑战。
2020年2月初，网上传出上海药物所和武汉病毒所联合研究之后发现中成药双黄连口服液可抑制新冠病毒，一夜间双黄连口服液脱销。
然而，万万没想到，双黄莲蓉月饼也跟着卖脱销了，这一个故事大家可能都有耳闻。
好吧，双黄莲蓉月饼也无辜躺枪。如果我们是双黄莲蓉月饼厂家的供应链运营管理者，我们该如何响应和权衡渠道需求量急速上升这个挑战呢？还要不要补货来继续满足“理性”消费者后续的购买需求呢？必须得说，这也是个不小的挑战。
上面两个案例因为“谐音梗”就让需求量在极短的时间内产生极其巨大的波动，有可能急剧增长，也有一定的可能急剧降低，甚至有可能消失。
对供应链运营管理者来说，真是“人在家中坐，‘锅’从天上来”，不得不打起十二分精神来应对这些不能承受之重。更有甚者，这些“谐音梗”甚至完全源自于“非理性”，基本上不可能被“预测”。
类似的挑战不仅仅源自于个人终端消费者，还包括并不限于自然灾害、、财政危机和政治动荡。这些挑战性的场景与10年、20年前大家对传统供应链在能力上朴素的期望（如稳定性、成本领先等）有着极大的不同，10年、20年前传统供应链还可以凭借市场红利、规模优势来跑马圈地式的构建竞争优势。
时过境迁，做为供应链运营管理者，精进供应链管理的能力来直面挑战，至少能采用两个举措来未雨绸缪。
从需求侧来看，目前这个现状对供应链管理在需求管理能力上提出了两个更高的要求。
1、看得见，看得远。对需求信号的感知范围需要沿着价值链向下游延长、扩大。不仅仅要直接、持续感知来自下游客户/渠道的补货信号，而且可能要将感知范围延伸至终端个人消费者。
2、看得清，看得准。需求管理的复杂度增加。不仅要保持“理性”，还需要有足够的水平与定力去除噪音并进行区隔，并非所有产业、地区、消费者类型或不同生命周期的产品都适用于同一种需求管理模式。而且，要理解并尊重“非理性”，别觉得“谐音梗”无所谓就掉以轻心。平衡“理性”与“非理性”，平衡收益与风险。
从供应侧来看，对供应链管理在供应管理能力上也提出了两个更高的要求，而且相对而言，它们比需求侧的举措在实践上来讲更实际、更有效。
1、变得快、变得稳。企业为满足并超越客户的期望，需要更快速地响应需求，更灵活的处理威胁与风险，增加企业的“柔韧性”*。在保持业务稳定性的前提下，企业内部各个职能/单元能够最终靠组织、业务流程、绩效、工具等多重维度来提升快速行动与应变的能力。
2、变得齐、变得好。如果每个企业都还是在信息不对称的环境下做最优选择，每个实体/组织需要面对的是都“囚徒困境”，到最后没有赢家。
通过上下游企业建立不同程度的合作机制，甚至建立虚拟团队，分享对下游需求信号的解读与判断，跨实体/组织构建合适的端到端、协同式响应流程，提升供应链上下游整体的“柔韧性”。
以供应商管理库存为例，原则上使得上下游企业通过合作来实现“双赢”，减少整个供应链条的成本。下游企业“定标准”（库存最高、最低水位）并且分享“需求预测”信息给上游企业；上游企业“保交付”，通过先知先觉的“需求预测”信息来制定更合理的计划使得供应更平稳、更高效、成本更低，同时，也保持了与下游企业的长期合作关系。
然而，上下游企业都有各自的“小心思”。比如，下游企业故意抬高水位“标准”，导致上游企业不得不持有“过量”的库存，导致整个供应链条事与愿违，到最后各自面对的都是“囚徒困境”。
建立企业与外部供方市场资源的“连接”（注意，不单单是企业既有供应商）。增加对供方市场的可视性，建立高效、阳光的寻源机制与支出宝数字化采购平台。
建立企业与上游供应商的“连接”。以“从寻源到付款（Source to Pay）”流程为主线，建立企业与上游供应商集成运营的数字化环境。